Если во многих отраслях развитый СХ и высокие стандарты сервиса уже давно считаются нормой, то в медицину эти процессы только начинают проникать. Стрессовое состояние пациентов, большая ответственность персонала за соблюдение всех медицинских протоколов и упор скорее на верную диагностику и эффективное лечение, чем на клиентоцентричность — все это вносит в работу свои коррективы. Но, несмотря на объективные барьеры, компании, которые пытаются изменить опыт клиентов в этой сфере, все же существуют. «Кравира» — один из таких ярких примеров на белорусском рынке. Поговорили с Мариной Кирий, управляющим директором сети клиник, о сложностях, нюансах и этапах внедрения сервисного поведения в медицинских центрах.

– Марина, насколько, на ваш взгляд, в медицине в принципе налажены процессы по работе с клиентами? Есть ощущение, что в плане СХ этот бизнес отстает от многих других – почему так происходит?

– Изначально медицина – это не про сервис, а про экспертность, и такой подход транслировался в нашей отрасли достаточно долгое время. Считалось, что, если человек болеет, он в любом случае пойдет к врачу, и тот должен его вылечить. А остальное – антураж, интерьер, культура общения – второстепенно.

Эти установки живы до сих пор, и понимание ценности клиентского опыта происходит достаточно медленно. Причем, даже в частных медицинских центрах – поэтому у многих создается впечатление, что это просто дорогие поликлиники.

– Такая проблема характерна только для наших стран или распространена везде?

– На Западе и в США, например, ситуация другая. В плане сервиса там все отлично: даже в самой маленькой и непопулярной клинике тебя обслужат по высшему разряду. Но при этом могут плохо лечить – экспертность разнится от одного центра к другому, и не везде есть вероятность попасть на действительно сильного профессионала. Поэтому наша задача – перенимать лучшие практики, находя баланс между пациентоориентированностью и профессиональными медицинскими компетенциями.

Когда три года назад я пришла в «Кравиру» развивать сервис, наши собственники попросили меня ориентироваться как раз на американский пример – Mayo Clinic, медицинский центр национального масштаба в США, широко известный своими высокими стандартами сервиса и качества оказания медицинской помощи. Я начала изучать принципы их работы и поняла, что это отличный пример клиентоцентричности. Шаг за шагом мы стали внедрять это и у нас.

– Какие наиболее частые проблемы в медицинских центрах возникают именно из-за пробелов в клиентоцентричности?

– Таких достаточно много. Например, по статистике из 100% пациентов 50% не понимают, что говорит врач, а еще 30% не выполняют рекомендации. Человек приходит на прием в состоянии стресса, ему необходимо время, чтобы высказать свои проблемы, а тут доктор прерывает его и начинает сыпать непонятными медицинскими терминами. Большинство боится переспросить и уточнить – и как итог мы имеем больше половины недолеченных пациентов. А ведь говорить с людьми на одном языке и разъяснять непонятное – это тоже про пациентоориентированность. В медицине это называется medical communication – медицинская коммуникация. И очень жаль, что много врачей этой компетенцией не владеют.

Сюда же – отсутствие ценности времени. Записались вы к определенному часу, пришли на прием, а доктор задерживается с предыдущим пациентом – и вот вы ждете лишние 15 минут под дверями. Еще хуже, если вас о задержке приема никто не предупредил – ни специалист, ни администратор рецепции.  А потом, когда все-таки попадаете в кабинет, врач начинает «гнать лошадей»‎, чтобы успеть до прихода следующего человека: «Не раздевайтесь, я через одежду послушаю!». В результате – в спешке диагностированный пациент, которому опять же, скорее всего, плохо донесли суть лечения.

Таких нюансов масса – и даже если они и не отразятся на здоровье человека, могут, как минимум, просто отвернуть его от клиники и нанести урон ее репутации.

– Расскажите, как вы выстраивали клиентские процессы? С чего начинали?

– Мы начали с каналов входа клиента, потому что это – про первое впечатление, которое определяет, захочешь ты продолжать коммуникацию с компанией или нет. Стали внедрять омниканальность и интегрировать все в один поток, работать с сайтом и совершенствовать систему онлайн-записи. Разделили функции колл-центра и контакт-центра (так у нас называется рецепция), создав 2 отдельных подразделения во главе с руководителями.

В первую очередь, взялись за постановку бизнес-процессов в колл-центре. Поменяли помещение и мебель, купили шумоизоляционные кабинки, хорошие компьютеры и гарнитуры – то есть технически оснастили людей так, чтобы ничего не мешало делать работу качественно. Привлекли опытных консультантов – в том числе из банковской сферы, чтобы взять за основу их успешный опыт, кастомизировав его под себя.

А далее начали работать с самими сотрудниками: сменили 60% персонала и взяли нового руководителя под начало проекта, разработали стандарт работы и коммуникаций и стали контролировать исполнение. Наполнили базу знаний со скриптами по разным вопросам и направлениям, сделали новые графики сменности работы и распределили роли в каждой смене. Систематизировали поступление заявок на запись на прием из разных источников, стали развивать культуру переписки и общения в мессенджерах и чат-ботах, обучать и аттестовывать. Запустили адаптационные процедуры для новичков и welcome-тренинг. Ввели отдел контроля качества, создали чек-листы на основе стандартов, внедрили показатели КPI и систему оценки сервиса.

Этот проект занял у нас примерно 6 месяцев, и результаты не заставили себя ждать уже в процессе его реализации: системная работа колл-центра по четким закрепленным правилам и оцифровкой по KPI сразу стала давать увеличение конверсии в записи и визиты в клинику.

Затем мы перешли к налаживанию процессов на рецепции. Провели исследование, чтобы узнать, как нас воспринимают текущие пациенты и потенциальные клиенты, сделали анализ отзывов и на основании результатов также разработали стандарт сервиса и поведения со скриптами и четкими алгоритмами действий. Сделали чек-листы оценки работы специалистов и запустили тайных пациентов, стали мониторить качество обслуживания.

Также выдали полномочия старшим администраторам и специалистам каждой рецепции на решение вопросов с недовольством на местах – от sorry-презентов и скидок до бесплатных приемов у другого врача, если пациент настаивает на втором мнении, жалуясь на качество. Это позволило снизить до 70% недовольства.

Ну а следующим этапом стало внедрение стандартов сервисного поведения врачей.

– И это, как я понимаю, оказалось самым сложным?

– Именно так. Фронт-линия, администраторы – это, несомненно, важно, и наладить эти процессы получилось достаточно быстро. Но основной персонал в любой клинике – все-таки врачи. И тут мы столкнулись с ощутимым сопротивлением.

Поскольку мы работаем в экспертной сфере, многие выбирают медицинский центр по определенному специалисту, потому что готовы доверить самое ценное – свое здоровье – именно ему. Мы же хотим, чтобы сначала доверяли клинике и ее репутации, а доктора были нашими якорями и придерживались высоких стандартов качества. И тут возникает извечный конфликт: врачи относятся к пациентам так, как они привыкли – и большинство считают, что они не обязаны «приседать в реверансе». Главное – правильно диагностировать и вылечить человека, а какими методами удержать его и «‎привязать»‎ к себе и к клинике – уже другой вопрос. И даже если он убежит с приема и больше никогда не вернется, не велика беда – придут другие, у кого болит.

Дополнительную сложность создает и тот факт, что в медицине работает много так называемых «совместителей» – большой процент врачей совмещают практику в частных и государственных клиниках. А там лимит приема – 12 минут. За это время объективно сложно и поздороваться, и выслушать, и пообщаться как следует – на сервис банально не хватает ресурса. Такой опыт накладывает понятный отпечаток на поведение сотрудников у нас. И некоторым из них довольно сложно менять привычки, несмотря на то, что это прекрасные профессионалы своего дела.

Но мы работаем над этим: объясняем важность клиентоориентированности, выявляем проблемы и поэтапно решаем их. Так например, прописали стандарты коммуникации и организовали врачебную конференцию «‎Как сделать клинику своей»‎, куда пригласили экспертов по сервису и где сами врачи делились своим опытом. А еще запустили оценку качества приема, когда пациенты помимо отзыва оставляют индивидуальный балл доктору и в комментариях пишут свои благодарности или замечания.

Стали собирать эти данные и приучать врачей следить за рейтингами: каждый может увидеть результаты любого из коллег и сравнить их со своими, а также узнать мнение пациентов об их приеме «‎из первых уст»‎. Лучших мы приводим в пример, тех, кто отстает, стараемся подтягивать. Пока не уменьшаем за это премии, но ввели КPI по качеству для руководителей каждого филиала – они, в свою очередь, активнее работают над клиентским поведением врачей на местах.

Наш следующий шаг – второй этап онлайн-обучения с аудио- и видеоуроками, направленными на сервис, пациентоориентированные коммуникации и ценностную медицину, которое мы как раз начали проводить на днях. Обучение запущено в двух каналах: для специалистов колл-центра и рецепции и отдельно для врачей.

– Получается, значительная часть изменений начала происходить благодаря обратной связи от клиентов?

– Да, в этом и был план – меняться, исходя из клиентских отзывов. На момент начала оптимизации сервиса у нас были не самые лучшие рейтинги, да и в целом сбором обратной связи не занимались долгое время. В Беларуси стоял очень высокий порог входа в медицину, так что главной задачей было открыться и удержаться. Репутацией при этом особо не занимались – люди ведь все равно придут.

А потом случилась пандемия, после начали открываться много маленьких клиник, и мы попали в очень высококонкурентный рынок, где рейтинги и отзывы стали иметь значение. И работа с голосом пациента превратилась в необходимость.

Одним из первых специалистов, которого я пригласила, стал клиентолог: в «Кравире» он является адвокатом клиента, отвечает за сервис и в целом имеет расширенные полномочия. Именно этот руководитель и начал выстраивать процесс сбора обратной связи по всем источникам и каналам. Мы стали регистрировать все отзывы и обращения – устные, письменные, оставленные в интернете, накапливать информацию и куда больше понимать, что о нас думают.

Каждую неделю на управленческих планерках в присутствии собственников мы разбираем последнюю обратную связь, выявляем систематические проблемы, продумываем варианты улучшений. Два раза в месяц собираемся на комитет по качеству по вопросам клиентских отзывов и ищем решение, чтобы исключить системные жалобы и улучшить сервис.

А чтобы мотивировать пациентов оставлять фидбек чаще, к 20-летию клиники запустили акцию «20 лет мы принимаем благодарности». Причем, стали позиционировать это так, что благодарность для нас – это любая реакция, неважно, позитивная она или негативная. Ведь отзывы в любом случае помогают нам стать лучше. Запустили большую кампанию, начали везде призывать делиться мнением и давать за это thankyou-презенты. И это сработало – мы узнали о себе очень много интересного. Создали карту изменений и начали прицельно работать над качеством сервиса.

По итогу количество жалоб заметно сократилось – по работе рецепции и колл-центра негативной связи настолько мало, что иногда я даже начинаю искать подвох – а все ли действительно так хорошо. По пятибалльной системе у фронт-линии сейчас оценка 4.8-4.9 – это отличный результат. Повысились и оценки врачей. Начинали мы с уровня удовлетворенности около 3.5, но сейчас он стабильно выше 4.5.

– В «Кравире» понятия «клиент» и «пациент» разделены. В чем между ними разница и как вы работаете с человеком на этих этапах?

– На самом деле в стадию клиента человек попадает еще задолго до того, как приходит на прием. Все начинается, когда он знакомится с нами по рекламе и PR, выбирая клинику по разным приоритетным для себя показателям – и тут важно, как мы транслируем себя в рынок, что говорим и как выглядим. Далее, когда нас уже выбрали, идет этап консультаций и записи через колл-центр, сайт, любой мессенджер или социальную сеть. Тут тоже имеет большое значение, как мы встречаем людей, насколько удобным, комфортным и понятным оказался этот опыт общения со специалистами.

Как только клиент записался на прием, он переходит в стадию потенциального пациента, и мы начинаем с ним персонализированное общение, заранее выяснив, в каком канале удобнее коммуницировать. Человеку приходит уведомление о записи в мессенджере, позже – напоминание накануне приема с просьбой подтвердить свое намерение прийти к нам. И только после этого подтверждения он переходит на стадию пациента. А с теми, кто ответили, что не придут, начинает связываться колл-центр. Иногда люди нажимают отказ по ошибке, иногда им просто нужно предложить другое время, – так мы работаем на удержание.

Следующая стадия – приход в клинику. Там работу с пациентом начинают специалисты рецепции и далее подхватывает врач: их задача не просто лучшим образом встретить и обслужить человека, но и сделать из него повторного пациента. Доктор должен порекомендовать обследования и диагностику, в которых есть необходимость, и на месте записать на повторный прием к себе или смежному специалисту. Задача сотрудника рецепции после возвращения пациента в кассу для расчета – помочь заранее запланировать визит, подобрав удобное время и день. А дальше в игру снова вступает колл-центр, который напоминает о приеме.

В ближайших планах – работа на опережение: с помощью CRM-системы мы планируем периодически напоминать пациенту о профилактических осмотрах и скринингах, нужных именно ему. Так, подключая на разных этапах жизненного пути клиента разные инструменты, мы взращиваем его лояльность и стимулируем возвращаться к нам снова и снова.

– Такая плотная работа с СХ и клиентским сервисом дает вам конкурентное преимущество?

– Определенно. По сути, все клиники очень похожи между собой – да, где-то отличается интерьер, но подходы к диагностике и лечению везде одинаковы, оборудование практически одно и то же. А вот сервиса не достает многим, и именно он помогает отстроиться от других.

Пациенты это замечают: мы видим это по рейтингам, по отзывам, по притоку новых клиентов и, главное, по возвращаемости, когда человек не просто приходит к одному врачу несколько раз в рамках одного лечения, а спустя время записывается к нам снова по другому вопросу.

К тому же мы проводим конкурентный анализ и выясняем, что говорят о других медицинских центрах. Поэтому знаем наверняка: мало кто на рынке так системно подходит к клиентскому опыту и делает в плане его развития то же, что «Кравира».

– По вашим прогнозам, как скоро эта ситуация изменится? Когда мы придем к тому, что качественное обслуживание, упор на клиентские потребности и налаженные СХ-процессы в медицине станут нормой и не будут никого удивлять?

– Думаю, это случится в диапазоне 3-5 лет. Рынок сжимается, а пациентов больше не становится. При этом с нами продолжает конкурировать государственная платная медицина – и это не говоря о том, что по-прежнему остаются и бесплатные опции. Поэтому придется бороться за клиентов и выделяться не только за счет профессионализма: они уже видели, каким бывает сервис в других сферах, и требования к клиникам тоже растут.

Все эти факторы должны значительно ускорить клиентские процессы в нашем бизнесе. Но, конечно, в каждом отдельном случае все зависит от мышления и видения собственников и топ-менеджеров компании, – и если они понимают все преимущества сервисной медицины и СХ, то перемены не заставят себя ждать.