A-100 Девелопмент – крупнейший застройщик жилой и коммерческой недвижимости в Беларуси, который с самого начала выделялся на рынке своими нестандартными проектами и уникальными предложениями. Выстраивать СХ тут начинали в том числе и с помощью Oprosso: уже два с половиной года компания является нашим клиентом. О том, как успешно внедрить принципы человекоцентричности в такой сложной отрасли, поговорили с Еленой Кучеренко, директором по работе с клиентами, и Ксенией Царик, дизайнером клиентского опыта.

– В наших интервью с экспертами мы часто говорим о том, как работать с клиентами в сферах, где процессы обслуживания и оказания услуг происходят быстро и «‎на месте»‎. В этом плане девелопмент – индустрия куда более сложная и фундаментальная. Чем отличается СХ в отрасли, где человек не просто совершает действие и уходит, а остается с вами иногда и на всю жизнь?

Ксения Царик: Пожалуй, главное отличие СХ в девелопменте именно в этом жизненном цикле клиента – он один из самых длинных, который только можно представить у продукта. Поэтому, если в других отраслях все опираются на LTV, на средний чек, на то, чтобы человек все возвращался и возвращался, в нашем случае очень большой упор идет именно на первый цикл – потому что он очень долгий. И мы скрупулезно подходим к тому, чтобы сделать это процесс таким же комфортным и естественным, как в том же банке, ритейле или телекоме. Несмотря на то, что это очень сложный процесс и важный шаг в жизни многих людей, сопряженный с расставанием с большими деньгами.

Вторая важная особенность, опять же вытекающая из долгого процесса, – отложенный итог нашей работы. Все, кто связан с клиентским опытом, знают, что это всегда имеет долгосрочный и достаточно незримый результат. А в девелопменте он еще более долгосрочный и незримый. Если где-то можно протестировать гипотезу и тут же увидеть, вернулись клиенты или нет, больше их пришло или меньше – у нас это так не работает. Не получится привести друга и получить еще одну квартиру. Поэтому мы должны закладывать несколько лет наперед, чтобы увидеть плоды своих трудов.

Елена Кучеренко: На самом деле, довольно тяжело сравнивать нас с другими отраслями, потому что с самого начала выстраивания СХ мы вообще туда не смотрели. Ориентировались только на свою сферу и на самих себя: трезво оценили точку, в которой находимся, и наметили результат, к которому хотим прийти. Да, мы перенимали опыт у других девелоперов – были и переговоры, и командировки, и обучения. Но даже в рамках одной индустрии я не увидела компаний, где система клиентского сервиса была бы выстроена совершенно одинаково.

Во-первых, каждый рынок и даже каждая отдельная компания очень сильно отличаются своими продуктами. Во-вторых, само направление клиентского опыта в нашей сфере только начинает развиваться. В телекоме, банках, ритейле с этим понятием знакомы уже лет 10-15 лет, а порой и больше, а многие девелоперы до сих пор не видят смысла в СХ и не понимают, зачем тратить на это время, средства и усилия, – причем, не только наши, но и зарубежные. Поэтому можно сказать, нам приходится делать двойную работу: не только внедрять клиентоцентричные подходы, но и доносить их ценность.

– А действительно, зачем заниматься СХ, если жилье все равно будет строиться и продаваться? Тем более, когда конкурентов на белорусском рынке не так много, а ваши продукты и так выгодно отличаются своим качеством и концепцией.

Ксения: Наша компания и правда всегда выделялась продуктом: в свое время мы начали делать уникальные предложения, которые люди встретили с восторгом. Поэтому, казалось бы, можно и расслабиться – купят и так.

И все же направление СХ в А-100 появилось, и тут совпали сразу несколько факторов. Во-первых, компания изначально была нацелена на клиентоориентированность – будь это иначе, у нас бы изначально не было таких интересных и нацеленных на разные сегменты продуктов. Во-вторых, запрос на развитие клиентского сервиса возник у нашего генерального директора. Нам повезло, что она склонна к инновациям, отслеживает тренды и каждый раз ищет что-то полезное для компании. Ну и, в третьих, мы с Еленой оказались в нужном месте в нужное время – а мы обе видели своей миссией развиваться в этой стезе и приносить пользу людям. В общем, все совпало, а дальше мы начали готовить это блюдо с нуля слой за слоем, ингредиент за ингредиентом.

Елена: Я не устану повторять, что СХ в компании невозможно реализовать без серьезной поддержки первых лиц. Потому что это то направление, к которому всегда будут вопросы со стороны других сотрудников: с одной стороны люди понимают, что это важно, но с другой это выходит за рамки их зоны комфорта – ведь теперь нужно делать что-то большее, чем просто выполнять привычные алгоритмы.

Тем более, когда это строительная компания, где есть архитекторы, проектировщики, строители, инженеры – куча самых разных ролей. В общем, если бы у нас не было такой поддержки сверху – увы, ничего бы не вышло.

– Итак, все звезды сошлись, и в 2020-м году вы начали строить СХ в компании. С чего начинали?

Елена: По сути, с нуля. Изначально, еще до создания СХ-направления, в компании был отдел по работе с клиентами, но выполнял он строго сервисную функцию. Новой задачей стало сделать эту функцию пронизывающей и контролирующей. Чтобы клиентоориентированность стала как кровь в организме – циркулировала по всем отделам и захватывала всех сотрудников.

Понятно, что когда выставляются критерии контроля, у людей появляется больше внимания к выполнению задач. Поэтому начинали мы с введения дополнительных КPI в департаментах. И, естественно, встречали сопротивление, что тоже нормально: это сущность человека – противиться чему-то новому. Так что нашей с Ксенией задачей было не просто поставить задачи и обязать коллег их выполнять, а объяснить, почему это поможет нам всем. И с таким посылом мы заходили в каждый отдел.

Это сработало: если поначалу с нашей стороны был довольно пристальный контроль, со временем его градус ощутимо снизился – многие департаменты стали функционировать по части СХ абсолютно самостоятельно и эффективно. Больше мы не боремся с коллегами, а наоборот получаем от них благодарности за то, что однажды ввели такую практику.

Ксения: На самом деле весь наш путь был интуитивным. В 2020-м году, когда все только начало выстраиваться, мы вообще особо не понимали, как управлять клиентоориентированностью и фиксировать проблемы. Но постепенно стали вводить и наращивать метрики.

Первые точки контроля, которые были введены, – тайный покупатель и СSI по проживанию в кварталах. И сделали мы это не потому, что «‎у других давно есть, значит и нам надо»‎, а ориентируясь именно на потребности компании – нам хотелось понять, где мы что-то упускаем. Эти инструменты актуальны для нас до сих пор, и они все еще помогают находить нюансы, которые можно пофиксить и сделать лучше, несмотря на налаженные за три года процессы.

К 2023-му мы выстроили систему исследований, стараясь захватить как можно больше контактов клиентов с компанией. Сегодня у нас есть как ключевые показатели, так и операционные, которые подкрепляют их и дают возможность смотреть шире.

Так постепенно мы нащупывали свой путь, шли вперед, ни на кого не оглядываясь, а потом вынырнули и увидели, что движемся в правильном направлении – и это потрясающее чувство. Сегодня вся наша работа выстроена так, чтобы слышать малейшие звоночки, отлавливать все баги и закрывать каждый клиентский вопрос – даже если он может показаться кому-то несущественным.

– На каких этапах и по каким каналам вы собираете обратную связь от клиентов, чтобы не упустить эти самые звоночки?

Ксения: Основной канал – сбор обратной связи от клиентов посредством онлайн-исследований через платформу Oprosso. Но секретным ингредиентом эффективной работы СХ-направления стали глубинные интервью: мы разговариваем со всеми клиентами с низкими оценками, негативными комментариями или незакрытыми вопросами, которые всплывают по итогам таких опросов.

Наш подход – спрашивать на отдельных этапах у всех и потом докручивать индивидуально. В этом плане мы счастливчики: у нас не такой большой поток, где за день нужно обзвонить 100 человек, поэтому с каждым клиентом мы можем работать супер персонализировано.

Елена: Да, живое общение действительно во многом стало залогом нашего успеха. Помню, когда я только начала работать в компании, диалог с клиентом был не особо популярным. Но скоро мы пришли к тому, что любые нюансы требуют личной коммуникации – не отписки, не шаблонного сообщения, а именно разговора.

В первое время все это делала я – тогда в компании был только один человек, который общался с недовольными чем-то людьми. Но постепенно нам удалось экстраполировать это и на другие департаменты, чтобы на вопрос человека отвечал напрямую руководитель подразделения, ответственного за предмет жалобы – даже если это максимально далеко от клиентинга.

Конечно, поначалу эта идея встретила непонимание и противостояние. Но такой прямой контакт оказался огромной зоной роста, и со временем это почувствовали все. Ведь когда клиенты получают обратную связь напрямую от первоисточника, это ценно и для них, и для коллег. Жители понимают, что их вопрос не просто не оставлен в стороне, но доведен до ответственного непосредственно за это человека, а руководители самых разных департаментов осознают, что клиенты – это живые люди, а их проблемы – осязаемы.

Мы пришли к такой практике сами, по наитию, ни у кого ее не подсмотрев – но удивились, как хорошо она работает. Потому что проблемы стали разрешаться гораздо легче и быстрее.

Ксения: Главное в построении СХ – давать клиенту говорить и не бояться его голоса. Поэтому помимо этих инструментов недавно мы внедрили такую систему, как «‎служба заботы о клиентах»‎. И теперь жителям не нужно искать книгу жалоб или контакты первых лиц – они могут оставить свою жалобу, идею или просто мнение о чем угодно по QR-коду.

Да, и четыре года назад с жителями кварталов проводились встречи, но на них мог высказаться не каждый. Сейчас же мы добились того, что возможность быть услышанным есть у любого. Это определенно добавляет в нашу работу остроты, но позволяет не оставлять без внимания ни одно обращение.

– Мы уже говорили о том, что невероятно долгий клиентский путь – то, что отличает девелопмент от других сфер. В каких точках этого пути вы измеряете, все ли вы делаете правильно и всем ли доволен житель?

Ксения: Сейчас NPS у нас замеряется на трех этапах: подписание договора и первая оплата, получение ключей и приемка квартиры, а также послепродажный сервис и обслуживание, которыми занимается компания А-100 Комфорт.

Конечно, в точке подписания договора результат, как правило, самый высокий. И это объяснимо: происходит момент, к которому человек долго шел, он наконец осуществил свою цель и чувствует от этого максимальное удовлетворение. Потом может быть снижение во время ожидания, потом опять воодушевление, когда ключи наконец в руках, потом эйфория от первого времени жизни в собственной квартире, а потом, возможно, первые проблемы или вопросы.

Динамика есть, и наша задача – отследить ее и не потерять это ощущение воодушевления клиента в процессе всего жизненного цикла. Такая практика помогает нам либо подтвердить свои теории, либо понять, что определенные моменты могут оказаться в глазах жителя не такими, какими мы себе это представляли. И работать над тем, чтобы реальность по итогу оказывалась круче ожиданий – это, кстати, еще один из подходов, который мы уже несколько лет транслируем коллегам: везде стараться создать возможность для вау-эффекта, а если его не происходит, идти и выяснять, как это исправить.

– Кажется, система, которую вы выстроили, уже успешно работает. А какие планы на развитие СХ в компании дальше?

Елена: На мой взгляд, очень правильная история, когда направление СХ тесно взаимодействует с направлением HR. Есть классическая формула – относиться к сотрудникам так, как ты хотел бы, чтобы они относились к клиентам. Но этого не произойдет, если внутри и вовне транслируются разные ценности. И совсем другое дело, когда человекоцентричные принципы встроены в систему.

Тесное переплетение с HR и более глубокая вовлеченность коллег в показатели, которые влияют на клиентские процессы, – это приоритет нашего развития. И первые шаги уже делаются: например, у нас запустилась платформа для сотрудников, где они проходят обучение при кризисных ситуациях, узнают, какие стандарты работы с клиентами у нас уже есть.

Ксения: У нас собралась команда довольно с гибким подходом и с готовностью меняться. Да, мы построили эту махину под названием СХ, поставили ее на рельсы, и она успешно едет в нужном направлении – наша задача сейчас сделать так, чтобы она шла беспрепятственно и не сбавляла скорость. А поскольку время не стоит на месте, изменения вокруг нужно отслеживать и ориентироваться на них – поэтому мы постоянно адаптируем и видоизменяем старые методы, чтобы они продолжали работать эффективно.

– На конференции DCX в Минске вы рассказывали, что ушли от принципа «business to client»‎ к «human to human»‎. Как это работает на примере вашей компании?

Ксения: Все мы в первую очередь люди, и отношения между компанией и сотрудниками, или между компанией и клиентами на самом деле – это отношения между людьми. А что, если не человеческие отношения, спасет и наш мир, и наши бизнесы?

Елена: На самом деле в реализации этого подхода очень помогает, когда с клиентом общается не пару человек, а в реальное взаимодействие с ним вовлечена почти половина компании. Тогда и происходит переосмысление процессов и ролей – ведь все мы тоже чьи-то клиенты.

Мы часто забываем об этом, но на деле сами ежесекундно обслуживаемся у десятка других компаний и ждем от них определенного уровня заботы и вовлеченности. Поэтому каждый раз, когда говорят, что у клиента какие-то завышенные требования или ожидания, хочется спросить: а у вас нет ожиданий, чтобы вам доставляли карточки на дом, напоминали о визите на прием, качественно обслуживали и не оставляли без ответа? Когда задумываешься об этом, гораздо проще понять собственных клиентов. И я вижу, как этот принцип работает в нашей компании: вопрос «а что было бы, будь я на его месте»‎ стал все чаще звучать на совещаниях.

Таким подходом можно постепенно менять реальность: сегодня ты отнесся к клиенту так, как хотел бы быть обслужен сам, а завтра он станет применять эту практику уже в своем бизнесе. Начинать всегда стоит с себя. В этом, пожалуй, и есть главный посыл «human to human» – в любви к людям и ответственности за собственные поступки.