Для финансовой организации характерно скрупулезно переводить в деньги любую активность в ее пределах. Но как оценить то, что нельзя не только потрогать, но и доподлинно предсказать? И как отобразить внимание к клиентам с помощью финансовых показателей? Об этом мы спросили Сергея Ижболдина, начальника управления заботы о клиентах банка «Открытие».

Слово «Забота» в названии вашего подразделения, это формальность или действительное желание помочь?

Банк «Открытие» в 2018 году принял для себя новую систему ценностей, которая состоит из четырех компонентов: «Доверие. Опережение. Забота. Достижение». Ценность «Забота» не зря вынесена в название нашего подразделения, это наша миссия – обеспечить высокую лояльность клиентов за счет удобных продуктов, высокого уровня сервиса и понятных процессов. Также забота, это счастье клиента, которое в свою очередь влияет на финансовый результат, что очень важно для любой преуспевающей компании, нацеленной на рост бизнеса и увеличение клиентской базы. И мы в своей работе стремимся к тому, чтобы наш клиент чувствовал: банк «Открытие» – его надежный партнер и финансовый советник, которому он может довериться в любых ситуациях.

Не слишком ли забота сложный для подсчета фактор?

Да, действительно, «посчитать» заботу по определенной формуле невозможно. Но, во-первых, более лояльные клиенты дольше живут с банком, скорость их оттока ниже; этот довод подтверждается множеством исследований в РФ и за рубежом. Чем больше клиенты чувствуют заботу банка о себе, тем сильнее растет лояльность, тем меньше они хотят покинуть банк. Во-вторых, мы сохраняем и выстраиваем прочные взаимоотношения с нашими клиентами. Как известно, привлечь нового клиента значительно дороже обслуживания имеющейся клиентской базы, и потому первоочередная задача банка, это ее сохранение, в том числе через заботу.

И все же, посчитать ценность заботы для клиента и ее цену для компании возможно?

Банк – это организация, которая любит прозрачность и честность, и без точных и надежных расчетов решения здесь не принимаются. У нас были попытки оцифровать взаимосвязь метрик клиентского опыта и финансовые показатели, однако сложность верификации таких моделей пока представляет серьезную задачу, над которой мы продолжаем работу совместно с экспертами из Финансового департамента. На уровне интуиции и здравого смысла мы понимаем, что лояльные клиенты будут жить с нами дольше, будут приносить больше денег. Но пока что я не видел на рынке сколько-нибудь достоверные модели, которые точно определяют, сколько денег принесет +1 пункт NPS или CSI. 

Думаю, это мечта каждого CX-руководителя – дать бизнесу и топ-менеджменту калькулятор роста доходности в зависимости от показателя лояльности. Однако пока такие инструменты не дают желаемый уровень точности и надежности, но я не исключаю, что в ближайшее время появятся ML-модели (machine learning, модели машинного обучения), которые все-таки решат данную проблему.

Но вы наверняка нашли косвенный способ измерить влияние лояльности на финансовые показатели?

У нас есть такой показатель – уровень претензионности (claim rate или сокращенно CR). Это количество претензий на определенный продукт, деленное на базу активных пользователей этого продукта, и вот этот показатель очень хорошо переводится в деньги. Представим, что вы владелец продукта «Дебетовые карты» в банке «Открытие». Ежемесячно мы проводим встречи по клиентскому опыту и качеству, на которых я сообщаю, что в этом месяце на ваш продукт в управление претензионной работы поступило 100 обращений. Средняя стоимость рассмотрения одного обращения, допустим, составляет 1000 рублей. То есть, банк потратил 100 000 рублей только на работу сотрудников по рассмотрению и предоставлению ответа клиентам. А ещё, например, в 30-ти случаях из этих 100 претензий мы выяснили, что проблема заключалась в неправильно рассчитанных бонусных баллах на нашей стороне, и теперь должны компенсировать клиентам недополученные бонусы на сумму 30 000 рублей. Итого получается, что 130 000 рублей из прибыли Банка мы отдали клиентам. Очевидно, что для снижения прямых расходов Банка, к которым относится работа по рассмотрению и решению претензий, нам надо системно работать над устранением тех причин, что привели к росту потока обращений. И клиентский опыт помогает бизнесу определить корневые причины и оптимизировать внутренние процессы таким образом, чтобы решить эту проблему.

Выходит, что ваш департамент – довольно неприятный «сосед» для других продуктов банка? Приходите к ним с плохими новостями…

Нет, мы с хорошими новостями тоже приходим, например, когда коллеги перевыполняют планы. Свыше 65% сотрудников в нашем Банке имеют цели по качеству в системе мотивации, поэтому могут получить дополнительные бонусы за перевыполнение показателей CSI и NPS в рамках квартального и годового премирования. Но и в ситуации с расходами мы не бросаем все на владельца продукта, а предлагаем план действий. В приведенном примере при анализе обращений мы выяснили следующее: треть из них связана с процессами, которые бизнес не может оперативно изменить, еще треть – с тем, что клиенты не читают или не понимают условия предоставления услуг, такое бывает. И в последней трети обращений проблема с тем, что на этапе запуска продукта мы не проработали информирование клиентов, например, об изменении процентной ставки при определенных условиях. На эти компоненты мы можем повлиять: предлагаем добавить в онбординговые коммуникации сведения об изменении ставки начисления баллов при выполнении определенных условий. Далее рекомендуем провести доработку в интернет-банке и мобильном приложении, чтобы эта информация дублировалась на экране дебетовой карты и была понятной для клиента. Зачастую стоимость таких доработок оказывается меньше, чем затраты Банка на рассмотрения обращений и компенсации клиентам, поэтому для владельца продукта выбор будет очевиден. Мы предлагаем бизнесу решение, которое помогает снизить уровень претензионности, сэкономить собственные ресурсы и в конечном счете повысит лояльность клиентов. Так что этот показатель дает возможность оперативно реагировать на проблемы клиентов и предлагать варианты решения. В этом плане уровень претензионности (CR) как клиентская метрика интересен не меньше, чем CSI или NPS.

Какими еще метриками вы пользуетесь сейчас?

У нас есть единый дашборд, в него включены все наши метрики, сейчас их уже более 100. Это и NPS по всем бизнес-линиям, и CSI по всем каналам в розничном, малом и среднем бизнесе, и CЕS – уровень удобства совершения определенных операций с продуктом. Дашборд собирается на основе данных из внутреннего хранилища, но изначально это результаты опросов, которые мы проводим на вашей замечательной платформе. Еще есть ежемесячный отчет по жалобам и претензиям, где мы показываем уровень претензий по продуктам, по всем бизнес-линиям и, чтобы коллеги были в курсе, туда тоже включаем часть показателей CSI-NPS. Есть ежеквартальный отчет, который я докладываю Правлению для понимания уровня клиентских впечатлений о банке здесь и сейчас, в него включены показатели NPS и CSI, заложенные в мотивации у топ-менеджмента.

Резюмируя: у нас есть три ключевых типа метрик – операционные, сервисные, декларируемые – мы смотрим на все из них, в мотивацию у нас включаются декларируемые показатели клиентского опыта: NPS, CSI и отчасти CES, то есть удобство использования. А бизнес с помощью отдельного дашборда смотрит на все показатели – и удовлетворенность, и претензионность, и уровень контактности, все то, что им важно видеть в комплексе.

Набор метрик кажется весомым, чтобы действительно учесть все важные показатели. А как за вашу карьеру менялись приоритеты в измерении CX?

Я начинал свою карьеру в 2011 в компании TNS (сейчас это компания ORO), тогда бизнесу было сложно проводить регулярные опросы своими силами, поэтому крупные исследования делались специализированными западными агентствами. Это был ранний период становления клиентоцентричной культуры в организациях, и таких возможностей, платформ, которые позволяли бы самостоятельно сделать опрос, не существовало. Начинали все в основном с сервисных метрик, с показателей, которые на уровне здравого смысла говорят, что с клиентом все хорошо или все плохо. Клиент быстро дозвонился в контактный центр – это хорошо. Долго ждал соединения с оператором и в итоге бросил трубку – очевидно, что плохо. Затем, в середине нулевых-начале десятых годов в России начался стремительный подъем исследований клиентского опыта и конкретно NPS. Ключевым моментом стала статья Фредерика Райхельда «The One Number You Need to Grow», опубликованная в Harvard Business Review, журнале для CEO и топ-менеджмента. Бизнес-руководители прочли ее, поверили в NPS и стали включать эту метрику почти в один ряд с финансовыми показателями. В тот момент стало понятно, что без мнения клиента невозможно создавать востребованные и конкурентоспособные продукты. И самое главное, эти показатели из плоскости маркетинговых исследований перешли в плоскость показателей эффективности деятельности, которые должны быть установлены – второй ключевой момент – в систему мотивации, от линейного персонала до топ-менеджмента. И новый этап, который мы переживаем прямо здесь и сейчас, это переход к неопросным метрикам, показателям, которые в явном или неявном виде дают понимание о клиентском опыте без необходимости спрашивать напрямую у самого клиента.

С чем это связано?

Со всеобщей цифровизацией и с необходимостью анализировать всю информацию, которую мы получаем от клиента. Чем большим цифровым ресурсом и IT-ландшафтом обладает компания, тем меньше нужно что-то у клиента спрашивать напрямую. Возьмем, например, такой показатель как удовлетворенность работой службы доставки нашего банка, которая привозит клиентам карты. Если клиенту карту доставили – он счастлив, ставит высокий балл. А вот клиенты, которые карту не получили, у которых несколько раз встреча переносилась не по их инициативе, они очень сильно недовольны. Вот эти-то люди в опросах обычно и не участвуют. И здесь мы переключаемся на работу с внутренними IT-системами Банка: оцениваем количество переносов встречи по инициативе клиента, смотрим плановую и фактическую дату выдачи карты. Обычно этой информации достаточно, чтобы сделать выводы. Такие метрики зачастую могут сказать больше, чем если бы клиента спросили напрямую.