История про постояльца отеля, который получил от персонала слишком много заботы (и мыла), показывает, что компании готовы идти навстречу своим клиентам и предоставлять лучший сервис. Но сходится ли видение отличного сервиса у клиента и компании? В этом случае понимания не случилось, хотя компания старалась максимально позаботиться о своем клиенте. Как удержаться от гиперболизированного проявления заботы, но и не зайти за гигиенический минимум сервиса, нам рассказал бизнес-коуч и тренер по развитию сервисной культуры, популяризатор концепции осознанного бизнеса, автор телеграм-канала «Фанат сервиса» и основатель сообщества «Фанаты сервиса» Иван Фирсов.

– Иван, по вашему мнению, сервис и забота – это одно и то же?

– Для меня – да. Смотрите, есть объем всех впечатлений от взаимодействия с конкретным бизнесом, сервисом, продуктом во всех точках контакта. Целостность этих впечатлений формирует клиентский опыт – хороший или плохой, но он обязательно появляется. В целом в клиентском опыте сервис играет огромную роль. То есть, можно сделать классный продукт, аккуратно его доставить или красиво выложить на полки, но, если при этом нет соответствующего сервиса, клиентский опыт, скорее всего, будет негативным. А в сервисе самое важное, это отношение, которое идет от людей, его оказывающих. И если бизнес способен воспитать правильные сервисные отношения в сотрудниках, чтобы люди понимали, что их задача – принести пользу другому человеку, закрепили это, прямо-таки ощущали внутри себя, то вот уже у нас не просто сервис, а настоящая забота. И бывают компании, которые специально переименовывают, например, службу по работе с клиентами в службу заботы о клиентах, подчеркивая другой уровень сервиса.

– Действительно ли компания, подчеркивая другой уровень словом «забота», будет более клиентоориентированной?

– На самом деле, название не столь важно. Да, компании дополнительно подчеркивают, что теперь клиент становится для них одной из ценностей. Но часто на деле, когда наступает так называемый moment of truth – любая сложность во взаимодействии клиента с компанией, когда бизнес не оправдал ожиданий – клиент может увидеть совершенно не клиентоориентированное отношение или не получить решения своей проблемы. Например, я прихожу в магазин техники, чтобы мне помогли с ремонтом телефона, а мне отвечают: «Мы эти не занимаемся, идите в сервисный центр». То есть я как клиент обратился за помощью, и все, что нужно сделать бизнесу, это максимально эмпатично решить эту проблему или хотя бы посмотреть в сторону ее решения, если уж в этом магазине нет собственного сервиса. Подсказать дружественные точки ремонта, пригласить выездного специалиста, выдать подменный телефон, то есть постараться помочь хоть как-то. И тогда клиент надолго останется. Бизнес же часто поступает наоборот: проблема клиента – это не проблема бизнеса. И в таких случаях можно назваться как угодно, все равно ничего работать не будет, потому что суть не в названии, а в отношении. У многих компаний в ходу слово «сервис» – департамент клиентского сервиса, отдел клиентского сервиса. И при этом они окружают такой заботой, что хочется приходить вновь и вновь. А кто-то называется отделом заботы о клиентах, а от заботы там только название…

– Можно ли слишком окружить заботой, перестараться? И как это могло бы выглядеть?

– Приведу распространенный пример. Скажем, вы обращаетесь в колл-центр с вопросом. Вы этот вопрос озвучиваете, получаете помощь, благодарите и уже собираетесь завершать беседу, а в конце вас спрашивают: «Могу ли я еще вам чем-то помочь?» Да как бы… вы уже помогли, нашли решение, я поблагодарил и собираюсь отключаться, зачем еще раз спрашивать, можно ли чем-то помочь? Конечно, какое-то время назад такая фраза действительно выглядела элементом заботы, но сейчас ситуация другая – люди ждут чего-то большего или наоборот, ждут только того, о чем просят. И зачастую вот этот вопрос «могу я чем-то еще помочь» уже выглядит странно и ненужно, гиперболизировано.

Ведь можно, если клиент сказал «спасибо» просто ответить: «всегда рады помочь» или «будем рады помочь в следующий раз», а вот «могу ли я еще чем-то помочь?» – странный вопрос. Еще как пример – частый запрос обратной связи, например, измеряем NPS слишком часто, нарушая методологию измерения этого показателя, спрашиваем сразу же после контакта: человек только купил телефон, а мы ему уже пишем «порекомендуете нас?» Да, порекомендую, вроде все нормально прошло, но это же не объективный NPS, а полученный в момент эмоционального всплеска. А объективный появится спустя месяц использования, например, когда человек уже попользуется телефоном, уже успеет пообщаться с поддержкой, и вот тогда станет ясно, что его реальный балл – это не 9 или 10, а может быть 7 или даже 6. Все должно быть уместно и вовремя.

– А как вы думаете, это желание дать больше, чем нужно, откуда оно берется?

– На мой взгляд, причин таких перегибов две. Либо персонал не понимает ценностей компании, они не транслируются всем сотрудникам, вплоть до тех, кто находится на первой линии взаимодействия с клиентами. И они, соответственно, не понимают, как влияние оказывает их труд на общее дело компании.

Либо в компании не делают акцента на эмпатию, не обучают этому, не следят, насколько сотрудники эмпатичны. И получается, что персонал, который работает непосредственно с клиентами, не очень-то готов к этому – от природы или по неопытности. И бизнес не готов глубоко погружаться в эти вопросы, например, сесть и составить профиль сотрудника, который должен работать с клиентами и оказывать им должный уровень сервиса. А для этого нужно составить профиль клиента и понять, как именно с ним работать. Вот это видение должно быть на уровне компании, точно так же как все сотрудники должны быть посвящены в ценности компании. И когда мы ценности компании можем трансформировать в действия, появляется корпоративная культура, ориентированная на клиента и начинают происходить чудеса.

– Как компания может узнать, что произошел перегиб с заботой?

– По обратной связи. Исключительно по обратной связи. Больше она никак не узнает, если не будет спрашивать клиентов об этом. Но и с этим все не так просто. Сначала надо выбрать для себя метрики – например, CSAT, CES, NPS, CSI, что больше подходит – и проводить опросы. По мере поступления ответов смотреть, что происходит, перестарались мы или не перестарались. Еще нужно уметь взаимодействовать с клиентами и собирать обратную связь. Не все пока могут правильно оценить важность обратной связи. Ведь она бывает не только полученной с помощью опроса, но и просто в виде комментария на специальных сайтах с отзывами, где часто можно встретить негативные сообщения. Еще нужно научиться реагировать на полученную обратную связь. Если эти три элемента – опрашивать, правильно собирать, давать ответ – бизнес сможет устроить, тогда он нащупает путь к получению лояльного клиента.

Продвинутые в культурном плане компании собирают обратную связь и через жалобы и претензии и видят в этом большой плюс, ведь действительно это самый честный, открытый и ещё и бесплатный отзыв о том, что не работает и как его исправить. Джим Нортон говорил, что те, кто говорит вам о недостатках ваших продуктов или услуг, хотят вам добра. Те же, кто молчит об этом, хотят вашего поражения.

На этом пути мы всегда упираемся в важность корпоративной культуры, в которой есть клиентоцентричность. А корпоративная культура от чего зависит? Она зависит от руководства. Если эти ценности не принимаются на таком уровне, они не приживутся во всей компании.

– Если в результате опроса мы видим, что мнения насчет уровня заботы полярные, кому-то, может, понравилось ощущать повышенное внимание, а кому-то – наоборот, как работать с этими сегментами? Отдельно или сводить все к общему знаменателю?

– С каждым отдельно работать непросто. Хотя один из трендов клиентского опыта в 2023 году и далее — это персонализация. То есть, люди готовы на 20% больше заплатить за личный подход. С другой стороны, есть тренд на самообслуживание. То есть там, по-моему, 81% людей попробует сначала самостоятельно решить свой вопрос, разобраться, что к чему, посмотреть на сайте в базе знаний, а потом уже звонить в поддержку. И многие компании дают выбор, например, те, кто не хочет общаться с оператором, могут в приложении самостоятельно настроить доставку, поставить разные галочки «позвонить для подтверждения», «не звонить для подтверждения». Потому что кому-то важно, чтобы ему лишний раз позвонили и напомнили, а кто-то и сам справится. И с помощью этих галочек мы даем возможность выбора – хочешь дополнительной заботы или нет? Мы готовы и так, и так, ребята, выбирайте, как вам удобнее. Такой путь мне кажется правильным. То есть, мы проанализировали, что хотят наши клиенты, а потом в виде опции это им предложили. Но тут уже надо идти до конца, потому что если кто-то выбрал «не звонить», а мы все равно позвонили, то зачем это все? И при этом надо понимать, какая группа людей приносит больше денег, потому что, конечно, мы будем больше усилий затрачивать на эту группу людей. Но если у нас есть возможность все-таки еще и диверсифицировать наши предложения, то мы действительно можем считаться компанией, которая ориентирована на клиента.

– Как вы считаете, как должен выглядеть гигиенический минимум сервиса, который следует оказывать клиенту?

– Минимум – это дать клиенту то, что он хочет. Всегда. У человека возникла проблема, он пришел к нам, мы ее решили. Но мы всегда можем сделать чуть больше. Например, Ричард Брэнсон, основатель Virgin Airlines и Virgin Atlantic приветствует всех позвонивших в авиакомпанию. Не сам, конечно, просто вместо вот этих бесполезных слов «ваш звонок очень важен для нас» записано его обращение. Он говорит каждому позвонившему: «Приветствую вас! Я – Ричард Брэнсон, и я являюсь владельцем авиакомпании Virgin Atlantic. Сейчас все операторы заняты, и это не хорошо. Давайте поступим так: если через 18 секунд ни один из операторов не ответит на ваш звонок, вы получите скидку в 450 фунтов. Начинаю обратный отсчет: 18, 17, 16, 15…». Конечно, все звонящие молятся, чтобы оператор не отвечал! Так вот, сделать чуть больше – это повернуть ситуацию немного в другую сторону, как в этом примере. Если в компании есть такая задача, если она хочет делать что-то большее, всегда можно это большее найти и предложить. А если такой задачи нет, то это и получается гигиенический минимум. Только вот тогда не все ли равно клиенту, в какой компании он будет его получать, если везде одинаково? Конечно, он будет приходить туда, где все же предлагают чуть больше.

– Умение делать больше – это регламенты в компании или правильный набор людей?

– Это и то, и другое. По словам Константина Харского, тренера и консультанта по развитию сервиса, существуют три уровня клиентоориентированности. Первый – спонтанный, когда случайно наняли хорошего человека, и он случайно оказал хороший сервис. Просто захотел так сделать и сделал. Второй уровень – регламентированный, когда мы закрепляем на уровне стандартов, скриптов, что на такие-то ситуации надо реагировать вот таким образом. И третий уровень, самый высокий, это уровень корпоративной культуры. То есть, все в компании просто пропитано клиентоориентированностью, это на уровне ее ДНК заложено. Здесь приведу в пример «Вкусвилл». У них нет скриптов, нет стандартов, но там есть главное – задача помочь клиенту, сделать так, чтобы он был доволен. И поэтому они смело меняют продукты без чека, щедро начисляют баллы. И там нет вопросов «могу ли я вам чем-то помочь?», они просто помогают клиенту, выполняют свою важную задачу, и все.

– Как можно выстроить клиентский сервис для такого уровня заботы?

– Начать строить клиентский сервис можно двумя путями. Первый – через желание заработать и побольше. В таком подходе важны деньги – клиент приносит деньги, мы работаем с ним, нет – работаем с другим, сокращаем издержки, повышаем прибыль, в общем все делаем ради денег. И действительно, хороший клиентский сервис принесет много денег.

Второй подход, который лично мне ближе, тоже про деньги, но они не носят определяющего значения. Человек призван жить не для того, чтобы есть и спать, а для чего-то большего. Так же и бизнес существует не для того, чтобы зарабатывать, а для того, чтобы создавать новую ценность, решать чьи-то «боли», улучшать мир, если хотите. То есть, любой бизнес всегда существует для другого. Деньги важны, безусловно, но они не цель, а условие существования бизнеса. И если у сервиса стоит такая же задача – улучшать мир своего клиента – тогда в какой-то момент для нас станет не важно, потратим мы лишние 1000 рублей на клиента или не потратим, потому что для нас ценностью станет сохранить этого клиента с нами. И в конечном итоге он вернет нам сторицей, ведь лояльный клиент купит у нас до 10 раз больше того, что купил в первый раз. Оба эти подхода про клиентов и про деньги, просто акценты расставлены по-разному.

Но вот удивительная вещь: компании, которые идут по второму ценностному пути, в итоге зарабатывают больше, потому что у них не просто клиенты, у них фанаты бренда. А чтобы определить, какой подход выбрать для выстраивания клиентского сервиса в своей компании, нужно ответить на вопрос: для чего он мне? Не потому, что все уже у себя внедрили, а я еще нет, а для чего конкретно? И ответить честно, потому что без четкого ориентира можно попасть не туда, куда намеревался. Как в «Алисе в стране чудес»: если тебе все равно, куда идти, иди, куда хочешь – куда-нибудь обязательно придешь.