Связывать СХ-показатели с финансовыми для многих бизнесов до сих пор кажется или крайне сложной задачей, или и вовсе невыполнимой. По результатам «Исследования исследователей» Oprosso за 2023 год, только 13% компаний систематически измеряют влияние развития клиентского опыта на прибыль, 27% делают это по отдельным направлениям и почти половина, 46%, вообще никак не считают выгоду от СХ. Так может, это действительно настолько «‎неточная наука», что приводить ее к цифрам вовсе необязательно? Роман Нохрин, бывший начальник управления развития CX и CRM в Банке Зенит, убежден, что это не так. Поговорили о том, как и зачем доказывать эффективность своей работы в деньгах, и почему это нужно даже тем, у кого нет проблем с бюджетом, ресурсами и вопросами от руководства.

Банк Зенит — универсальный коммерческий банк, специализирующийся на комплексном обслуживанием корпоративных клиентов, а также разработкой и продвижением розничных услуг. Основан в 1994 году и представлен в 25 регионах России.

– Роман, расскажите, как в Зените вообще появилось направление СХ и кто был инициатором развития клиентоцентричных процессов в компании?

– В районе 4-5 лет назад в банке была выбрана определенная стратегия, которая предполагала более активное развитие и рост по многим направлениям. И хотя как такового упора на СХ в эту стратегию изначально заложено не было, постепенно собирались люди, понимающие важность этих процессов, – и маховик стал раскручиваться.

Идейно все началось с Ольги Омельченко – тогда в Зените она руководила одним из департаментов по работе с клиентами, и я пришел как раз в в ее команду, чтобы отвечать за малый и средний бизнес. Это был период стремительного роста: появлялось больше сотрудников, продуктов, процессов, быстро увеличивалась клиентская база, и все это нужно было как-то контролировать. Так органически у нас начали возникать задачи, которые помогали отслеживать уровень сервиса и понимать, куда мы вообще движемся.

Ольга была первым человеком в компании, кто запустил определенные проекты и сделал так, чтобы клиентский опыт и все с этим связанное звучало в банке как можно чаще. Так, например, первое полноценное исследование NРS мы провели как раз по ее инициативе.

– Приходилось ли отстаивать необходимость таких мероприятий? Были ли у коллег и руководства сомнения в том, что это действительно нужно банку?

– Абсолютно точно да – причем, отстаивать приходится до сих пор. Но я не могу сказать, что это какой-то негативный фактор: для бизнеса нормально обосновывать свои расходы и ждать возврата инвестиций. Плохо, когда даже при наличии аргументов вы не можете запустить какой-то проект. Но если в целом система выстроена так, что тебе дают возможность реализовать свою идею после доводов в пользу ее целесообразности, это уже хорошо.

Так что я бы не унывал, если в атмосфере компании не витают призывы: «‎Хэй, давайте тратить деньги на клиентов!» И если для начала тебя просят доказать, почему это важно, — надо это делать. Мы доказывали постоянно.

– Как именно? Изначально считали, как скоро СХ конвертируется в деньги? Или объясняли скорее на словах, чем на цифрах?

– Это очень сильно зависело от того, что и когда именно мы защищали. Например, на момент того самого первого исследования NPS у нас не было какой-то аналитической и исторической базы. Мы не могли на уже свершившихся фактах показать, что сделали это, получили вот это, и теперь можно сделать так же, но масштабнее. Поэтому провели большую предварительную работу, вооружились внешними исследованиями и рыночными практиками и стали использовать их.

Вообще, перед тем, как идти на какой-то комитет, нужно продать идею внутри как можно большему числу заинтересованных лиц – причем, не только принимающим решение. Многие этот этап пропускают, но это очень важно: тяжело запустить что-то действительно классное, если кроме тебя в компании больше никто не понимает, зачем это надо.

Поэтому на встречах с руководством еще до обсуждения финансовых вопросов мы занимались разъяснением того, что такое клиентский опыт и зачем вообще проводить исследования. Приглашали экспертов, записывали серию вебинаров по клиентскому опыту с приглашенными спикерами, показывали презентации. То есть реализовывали настоящий продажный процесс – просто направленный внутрь компании.

И когда часть людей, продолжая терминологию продаж, эту идею «‎купили» и стали ее поддерживать, снизилось сопротивление, и сама защита прошла достаточно быстро – хотя у нас совершенно точно не было железобетонных финансовых обоснований, лишь гипотезы. В общем, в ход шли и метафоры, и аргументы, и примеры из внешней практики.

– У вас достаточно интересный кейс с точки зрения того, что внедрение СХ-процессов началось изнутри и продвигалось наверх инициативой сотрудников. А это кажется более сложным, чем ситуация, когда такая идея возникает у высшего руководства и «‎спускается» вниз в обязательном порядке.

– Да, тут есть две, по сути, противоположные модели. И если бы меня спросили, какая из них правильная, я бы не задумываясь ответил, что та, где инициатива идет сверху. Но ситуации бывают разные, и нужно отталкиваться от данности, в которой находишься. Так что если вы пришли к пониманию важности определенных изменений раньше, чем руководители, лучше пробовать продвигать идею самим, чем ничего не делать. Да, это сложнее, но оно того стоит.

– С момента, когда вы начали продвигать клиентский опыт в компании, прошел уже достаточный срок. Расскажите, какие этапы развития миновал СХ-отдел, в каком виде он существует в Зените сегодня и чем занимается?

– На момент первых исследований никакого отдела не существовало в принципе: это была группа людей со своими прямыми задачами, которые по собственной инициативе дополнительно продвигали тему СХ. Зенит – хороший, но не гигантский банк, поэтому на самом деле такая многофункциональность – это нормально.

Со временем у нас сформировалась команда и появилось отдельное управление. На текущий момент это 6 человек, которые либо запускают проекты своими руками, либо курируют то или иное направление в рамках клиентского опыта.

Не скажу, что у нас были какие-то конкретные этапы развития – скорее определенный подход. И это напрямую связано с темой отстаивания ресурсов. Не было ни разу, когда бы к нам пришли и сказали: «‎Может вы хотите расшириться? Вот вам люди». Наш рост всегда происходил примерно по одному сценарию: мы исходили от потребности, брали на себя чуть больше, показывали результат, а потом давали понять, что для масштабирования процесса нам нужен еще человек. Так и пришли от точки А к точке Б.

За это время мы сделали много важного. Например, коммуникационную политику – чтобы каждый сотрудник понимал, как именно мы общаемся с клиентом, с какой периодичностью и по каким поводам. Нам удалось добиться того, что несогласованность почти полностью исчезла, а скорость работы выросла в разы.

Смоделировали максимально подробный путь клиента в банке. Сделали это в виде желаемого идеала, на который наложили абсолютно все процессы, которые происходят с человеком на протяжении его взаимодействия с компанией, и автоматизировали все операционные процессы.

Также реализовали полный цикл управления обратной связью: в ключевых точках контакта с клиентом срабатывают триггеры и отправляются опросы, а если оценка низкая, система назначает задачу сотруднику контроля качества. Тут наша ключевая цель — допретензионное снижение негатива, поэтому в течение 24 часов мы связываемся с людьми, которые чем-то недовольны. И тут есть важное правило: мы не собираем обратную связь от клиентов, если потом на нее не реагируем. Если понимаем, что у нас кончается ресурс, то скорее выключим процесс в какой-то точке, чем оставим клиента без ответа, но с чувством, что он зря потратил время и доверился нам.

Занимались и CRM-системой – в том числе и технически: добавлялои то, чего нам не хватало, вносили доработки совместно с коллегами из ИТ. Ну и, конечно же, исследованиями – это большая и почти не прекращающаяся работа.

Проводим их в зависимости от потребности и ситуации. Время от времени исследуем процессы, занимаемся редизайном CJM, делаем исследования под запросы продуктовой команды: проверяем гипотезы, подсказываем, в какую сторону развивать продукт или вовсе отменяем запуск – бывали и такие успешные кейсы, когда удавалось избежать потраченных вникуда денег.

А в прошлом году, например, запустили очень необычный проект – качественное исследование длиной почти год. В банке был небывалый приток клиентов, и нам было важно узнавать о них как можно больше – и быстро меняться под их запросы. На протяжение всего этого времени мы общались с людьми и спрашивали, чего им не хватает, еженедельно проводили совещания и держали на контроле настроение потребителя. По итогу у нас получилось выстроить бэклог именно от клиента – и это очень классный пример приоритизации.

– Как вы понимаете, что результаты вашей работы успешны с точки зрения финансовых показателей?

– Видим, что наши гипотезы оправдались. Например, когда мы начинали заниматься циклом обратной связи, эта самая гипотеза была проста: мы имели вводные, что клиенты, которые оставляют претензии, чаще уходят – причем, даже те, которые получили положительное решение. А это – финансовые потери. Мы поделили клиентскую базу на части, согласовали контрольную группу с финдепом и аналитиками и стали тестировать новые процессы. И на цифрах увидели разницу: благодаря тому, что мы стали быстро связываться с людьми, количество претензий уменьшилось на треть, отток сократился, а у тех, к кому проявили заботу, повысилась активность. Следовательно, выросли и наши доходы.

Конечно, в самом начале, когда проект только запускается, мы показываем лишь финансовую модель. Но с момента, когда процесс начинает работать, периодически подводим итоги и уже на реальных цифрах демонстрируем, как все изменилось.

Да, к этой системе тоже можно придраться – потому что для того, чтобы каждый период показывать на 100% точный результат в деньгах, нужно каждый раз иметь контрольную группу. То есть взять какую-то часть клиентов, лишить их определенного сервиса, и на основании этого прийти к определенному выводу. Мы так не делаем: принимаем за норму показатели первого теста и делаем дальнейшие расчеты на их основании.

– А если гипотеза не оправдывает себя или в итоге выясняется, что посчитать финансовые показатели не получается?

– Такие истории тоже случаются, и они делятся на две группы. Первая  – когда гипотеза изначально была неверной. В таком случае нужно обрадоваться, что это поняли вовремя, и сворачивать проект. Не вижу тут ни одного повода для страданий – мы постоянно ошибаемся, это нормально. И в плане организации процессов по работе с клиентами СХ-департамент должен ошибаться чаще всех в компании, чтобы протоптать дорожку для остальных.

Другая ситуация – это когда в гипотезу мы по-прежнему верим, но не умеем это посчитать. И сюда попадает довольно большой пласт идей, связанных с сервисом. Но эта группа тоже раскладывается на две: когда это реально не считается – то есть мы везде сходили, по-всякому попробовали, и никак, – и когда на ажиотаже мы бежим делать мир лучше и только потом думаем, как привести все к цифрам.

Если это первый случай, остается только талант убеждения владельца процесса. От этого тоже зависит многое: мы все знаем примеры, когда абсолютно один и тот же проект у кого-то получалось запустить, а у кого-то – нет.

А если второй, мой совет – притормозить. Потому что довольно часто люди в нашей сфере загораются идеей, бегут внедрять ее, снося стены и перегородки, все действительно начинает работать –  и только потом встает вопрос, как теперь это доказать. А уже все: контрольной группы нет, процесс масштабирован на всю сеть, а сделать замеры сразу никто не подумал.

Такая история особенно распространена там, где достаточно внутреннего ресурса. Когда тебе не нужно ходить за деньгами на комитет, когда у тебя есть свой бюджет, а реализовать задуманное можно силами своей команды или походив по этажам. Такие проекты, часто очень хорошие, как правило, делаются по принципу «‎посчитаем когда-нибудь». А потом просто не получается. И тут вместо конкретики начинаются все эти тирады про важность клиентского сервиса.

Поэтому всегда лучше руководствоваться следующим алгоритмом: появилась хорошая идея – нужно сесть с командой, взять аналитика, попросить час времени и подумать, как вы докажете свою эффективность. Подумать заранее, чтобы избежать вопросов потом.

– Но всем ли обязательно оценивать влияние СХ на прибыль? Можно ли обойтись без этого, если руководство действительно ни в чем вас не ограничивает и выделяет на развитие клиентского опыта и бюджет, и человеческий ресурс?

– Я убежден, что считать надо вне зависимости от обстоятельств. Чем точнее и качественнее мы научимся это делать, тем лучше – потому что вес профессии, уровень уважения и понимания того, чем занимается направление СХ, будет расти и крепнуть. Руководство должно знать, что именно вы даете его бизнесу. Без этого велик риск стать каким-то модным развлекательным элементом богатой компании, которым топ-менеджмент будет хвалиться перед другими так же, как друг хвалится перед вами новой машиной.

Что касается ситуации, когда бюджет есть и его беспрепятственно дают сверху, – я бы считал все равно. И аргумент этому очень простой: руководство меняется. Завтра придет новое начальство и спросит, на что вы тратите казенные деньги. Или придет не начальство, а кризис – а мы вообще живем в его перманентном состоянии. В какой момент обстоятельства сложатся так, что бизнесу придется начать экономить на отдельных функциях, непонятно. И начнут ли экономить с вас, будет зависеть от того, насколько вы озаботились доказательствами своей эффективности. Поэтому моя позиция все равно всегда остается про деньги.

– В чем специфика подсчета этих самых денег в такой «‎неточной науке», как CX?

– Основная сложность в погрешности очень многих расчетов. Процессов, в которых какая-то инициатива в направлении СХ является единственно влияющей на клиента, – мало. Когда в пекарне появляется новая булочка, ее влияние на потребителя можно посчитать очень просто: продукт либо покупают, либо нет. А когда ты меняешь винтик в огромном процессе, то доказать, что это именно он изменил клиентское поведение, куда сложнее.

И универсального ответа, как справляться с этой ситуацией, у меня нет. Есть только методологический совет: побольше общаться с финдепом и аналитиками. Всегда найдется тот, кто не верит в ваши результаты даже со всеми контрольными группами – так что лучше минимизировать поводы высказывать недоверие к себе и к своему проекту. Можно сделать предварительный замер? Делайте. Есть гипотеза? Постарайтесь перевести ее в цифру. Не получается в деньги? Покажите на каких-то других показателях.

– А что насчет времени? Насколько критичным фактором для финансовых подсчетов становится то, что результаты работы с СХ, как правило, видны не быстро?

– На самом деле, время – очень относительный параметр, и я не думаю, что все проекты в CX либо долгие, либо очень долго приносят эффект.

Были ситуации, когда результат на контрольных группах мы видели уже через несколько недель. Были и проекты, где понадобилось куда больше времени. Но, опять же, все это можно предусмотреть: когда ты начинаешь заранее продумывать, как посчитать прибыль, ты закладываешь и период, за который эти цифры покажутся тебе достоверными.

Например, есть сезонный бизнес: клиенты полгода отдыхают, полгода работают. И если мы делаем что-то для них, странно ждать отдачи через две недели – результат будет виден только в следующем сезоне. Свой цикл есть абсолютно у любого процесса, и я рекомендую отталкиваться от этого. Если ты можешь что-то посчитать за один такой период – это хорошо. Если эффект будет виден только через два-три цикла, я не уверен, что этим стоит заниматься. Пожалуй, стоит взяться за что-то, что важно прямо сейчас.

– Вы много говорите про то, что выстраивать финансовую модель нужно заранее – но по факту так делают достаточно мало компаний. Судя по результатам «‎Исследования исследователей», которое мы провели в 2023 году, почти половина в принципе не считает прибыль от СХ. Как быть тем, кто не задумывался о цифрах, когда запускал проекты, но спустя время все же решил посмотреть на это через приму денег? С чего начинать, что делать?

– Если говорить о ситуации, когда не считается вообще ничего, а делается многое, то для начала я бы все это структурировал. Выделил бы основные направления и проекты, и в разрезе каждого из них провел с командой упражнения. Для чего мы это делаем? На что конкретно это влияет? Пускай люди хотя бы своими словами артикулируют, зачем то или иное действие вообще происходит.

И тут может прийти озарение, что ряд вещей делается просто для того, чтобы что-то делать – а кому это реально нужно, по факту, непонятно. И может случиться так, что какие-то проекты просто с радостью будут закрыты. А те, которые остались, шаг за шагом нужно просто расщепить на составные.

Здесь я бы предложил следующее: представить, что проект еще не запущен, и пофантазировать, как бы вы посчитали его изначально. А потом посмотреть, так ли далеко ушел этот поезд, – может быть еще не поздно выключить процесс, например, на 30% базы, подтвердить свои финмодели за квартал и потом вернуть все в полном объеме, уже не сталкиваясь с сопротивлением в будущем. Все зависит от ситуации. Но для начала – навести порядок. Потому что там, где ничего не считается, скорее всего, есть элемент хаоса.

Вообще, я часто говорю, что СХ – это не про улыбки. Да, это хорошее следствие нашей работы, но, в первую очередь, это все-таки про бизнес. А бизнес любит подсчет, так что нужно учиться считать. И в первую очередь – для самих себя.